自動車産業は今、大きな転換点を迎えています。電動化や知能化といった技術革新に加え、地政学的リスクや経済安全保障、気候変動など、企業を取り巻く環境はこれまでになく複雑で不確実になっています。こうした時代だからこそ、私は経営者として大切なのは、何か一つの技術や潮流に賭けることではなく、変化の中でも本質を見失わず、柔軟に最適な選択をし続けられる企業であることだと考えています。

私たちが目指しているのは、規模で競う会社ではありません。お客さまから「このブランドだから選びたい」と思っていただける理由を持ち、社会から必要とされ、持続的に成長し続ける企業です。そのために私たちは、お客さまを起点に価値を創造し、その価値への共感と信頼を積み重ねることで、企業価値へとつなげていく「ブランド価値経営」を経営の基本に据えています。

私は、企業価値は財務指標だけで決まるものではないと考えています。お客さまとの信頼、人材、技術、パートナーとの共創、そして社会とのつながり。こうした目に見えない資産を磨き続けることが、持続的な成長と企業価値の向上につながります。私たちのPURPOSEである「前向きに今日を生きる人の輪を広げる」という思いも、その考え方の延長線上にあります。

マツダは、クルマをつくる会社である前に、人の心を動かし、お客さまの人生を少しでも豊かにする価値を創り続ける会社でありたい。その積み重ねによって、お客さま、従業員、パートナー、そして社会から選ばれ続けるブランドを目指しています。その経営の原点となっているのが、私自身がたどり着いたブランド価値経営という考え方です。

私がブランド価値経営という考え方に至った原点は、若い営業時代の悔しい経験にあります。

法人のお客さまに商品そのものは気に入っていただき、「このクルマにしよう」と言っていただける。それでも最後には値引きを求められる。理由は性能ではなく、「マツダだから」という一言でした。当時のマツダは販売台数の拡大を優先し、値引き販売を前提とした経営を続けていました。私自身も、企業の競争力は規模の大きさで決まるものだと思っていました。

その考えを大きく変えたのが、40代で赴任した欧州での経験でした。市場シェアは決して大きくなくても、お客さまから深く信頼され、従業員や販売店が誇りを持って働いているブランドがありました。その姿を見て、企業の価値を決めるのは規模ではなく、お客さまからどれだけ深く選ばれるブランドであるかだと気づいたのです。私はそこで、「スモールプレーヤーであるマツダは、ブランド価値で勝負するしかない」と腹を括りました。

設備や資金には限界があります。しかし、ブランドという無形資産には限界がありません。私が考え続けたのは、「どうすれば、お客さまに値引きではなく価値で選んでいただけるのか」ということでした。

「マツダと出会ってよかった」

「このブランドと長く付き合いたい」

そう思っていただくためには何が必要なのか。その問いを突き詰めた先にたどり着いた答えが、「規模ではなく、価値で選ばれる」という経営です。

そのためには、商品だけを磨けばよいわけではありません。商品や技術、生産、販売、サービスまで、お客さまを起点にすべてを考え直す必要があります。技術もサービスも目的ではなく、お客さまに価値を届けるための手段です。

私は、この経験を通じて、企業の価値は「どれだけ多く売るか」ではなく、「どれだけ深く選ばれるか」で決まると確信するようになりました。私たちがブランド価値経営と呼んでいるものは、ブランド部門の取り組みでも、販売戦略でもありません。お客さまを起点に、商品開発、生産、販売、サービス、そして資本配分まで、すべての経営判断を一つの考え方で貫く、マツダの経営そのものです。

マツダは2030 VISIONのもとで取り組みを推進しています。中長期的なありたい姿やその実現に向けた戦略などについては、社外取締役の方々にも参画していただいて、継続的に検討や議論を深めています。その一つとして今回マテリアリティ（重点課題）の見直しを行い、2035年を見据え、ブランド価値経営を通じて持続的な企業価値向上を実現するために、何を重要な経営課題として取り組むべきかを改めて明確にしました。2022年の改定以降、電動化や知能化に加え、地政学的リスク、経済安全保障、気候変動など、自動車産業を取り巻く課題はより複雑になり、相互に深く関係するようになりました。

一方で、私たちの基本的な考え方は変わりません。お客さまを起点に価値を創造し、ステークホルダーとの信頼を育み、ブランド価値と企業価値を高めていくことです。

今回の改定では、お客さまへの価値提供、人材、パートナーとの共創、地球環境や社会への責任など、2035年に向けて経営として取り組むべき重点課題を、この考え方に沿って整理しました。私は、マテリアリティを事業とは別の「社会課題への対応」とは考えていません。ブランド価値経営を実践し、持続的な企業価値向上を実現するための経営の羅針盤だと考えています。社会から必要とされる企業だからこそ、お客さまから選ばれ、従業員が誇りを持ち、パートナーから信頼される。そして、この好循環を持続的な成長と資本収益性の向上につなげ、そこで生み出した成果を次の価値創造への投資と株主の皆さまへの還元に振り向けていきます。こうした取り組みを通じて、中長期的な企業価値の向上を実現することが、経営トップとしての私の責務であると考えています。

マツダの独自性は、ブランドエッセンスである「走る歓び」を中核として、人の心を動かす価値を磨き続けていることにあります。「走る歓び」とは、人が自由に移動し、自分らしく生きる体験であり、人を中心に考え抜いた結果として生まれるマツダならではの価値そのものです。電動化や知能化、自動運転の進化によって、モビリティはこれまで以上に安全で便利なものになっていくでしょう。私たちは、その技術の進歩を積極的に取り入れていきます。

しかし、いつの時代もクルマを使うのは「人」です。だからこそ、マツダは一貫して「ひと中心」のクルマづくりを続けてきました。私たちが目指しているのは、人を技術に合わせることではありません。人の認知や判断、身体の動き、感覚や心理を深く理解し、人が本来持つ能力を最大限に引き出せるようにクルマをつくることです。私は、「走る歓び」を単なる走行性能とは考えていません。クルマを信頼し、思い通りに操り、安心して運転に集中できる。そうして初めて心が解放され、移動する時間そのものを楽しめるようになります。従って、安全・安心は、「走る歓び」を支える最も重要な土台であり、絶対条件です。

その思想のもと、私たちは安全性能を愚直に磨き続けてきました。米国道路安全保険協会（IIHS）による安全性評価では、2026年、新型「MAZDA CX-5」の受賞により、2008年以降の「TOP SAFETY PICK」と「TOP SAFETY PICK+」の累計受賞数がブランドとして100回目となりました。このうち、2013年に創設された最高評価「TOP SAFETY PICK+」の受賞は累計74モデルです。私は、この数字そのものよりも、「ひと中心」をぶれることなく追求してきた歩みが、お客さまや第三者機関からの信頼として積み重なってきたことを、大変うれしく思っています。

人を深く理解し、その能力を最大限に引き出す。その結果として、安心が生まれ、心が解放され、「走る歓び」へとつながる。これが、マツダの価値創造の本質です。これから多くの技術は急速に進歩し、やがてコモディティ化していくでしょう。しかし、技術はコモディティ化しても、人の感情はコモディティ化しません。人を中心に考え抜くという思想こそが、これからもマツダの独自価値を生み続けると信じています。

私は、ブランドは商品だけでは完結しないと考えています。どれほど優れた商品や技術を開発しても、お客さまがその価値を実感し、「マツダと出会ってよかった」と感じていただいて初めて、ブランド価値になります。つまり、ブランドは私たちメーカーだけがつくるものではありません。販売会社やサービススタッフをはじめ、お客さまと接するすべての人が、共に育てていくものです。

私たちが大切にしている「おもてなしの心」とは、丁寧に接することだけではありません。お客さまが何を感じ、何を期待されているのかを想像し、その幸せを自分ごととして考え、一歩先まで行動することです。私は、その姿勢を “Your happiness is my happiness.” という言葉で表しています。相手の幸せを自分の喜びとして考え、行動する。その積み重ねが、お客さまとの信頼を育み、「このブランドと長く付き合いたい」という思いにつながっていきます。

ブランド価値経営について理解を深めることを目的に内部向けに開催した「MAZDA MIRAI 2026」では、各国の仲間が広島に集まりました。

私がうれしかったのは、ブランド価値経営や「おもてなしの心」が、国や文化を越えて、マツダの共通言語になり始めていることです。成果を上げている市場に共通していたのは、特別なノウハウではありません。お客さまの幸せを、自分自身の喜びとして考える文化でした。私は、その文化こそが、世界中のどの市場でも共通するマツダらしさであり、ブランド価値経営を支える最も大きな力だと考えています。

ブランドは、人がつくるものです。だから私は、これからも人を育て、人を信じ、人を起点にブランド価値経営を磨き続けていきます。

独自の価値は、理念だけでは実現できません。事業戦略と事業構造に落とし込み、再現性のある経営に変えることが必要です。自動車産業が大きく変化する今、問われているのは規模の大きさではなく、変化に適応しながら、自らの価値の源泉を磨き続ける経営力です。そのために、私たちは3つの戦略を一体で進めています。

第一は、「マルチソリューション戦略」です。電動化は不可逆の流れですが、その進展は市場によって異なります。インフラやエネルギー事情、お客さまの受容性も一様ではありません。だから私たちは、130以上の国と地域で事業を行う企業として、ICE、HEV、PHEV、BEVを、お客さまと市場にとって最適な組み合わせで提供します。一つの技術に賭けるのではなく、選択肢を持ち、現実的で価値ある解を提供し続けます。

第二は、「ライトアセット・協業戦略」です。「ひと中心」の設計思想や「走る歓び」など、マツダらしさの源泉となる領域には自ら責任を持って投資します。一方で、規模やスピードが求められる領域ではパートナーとの協業により必要な競争力を確保していきます。限られた経営資源を最もお客さま価値につながる領域へ集中するための戦略です。

第三は、強靭な事業構造への転換です。まず、2027年までに、構造的原価低減1,000億円、固定費効率化1,000億円、合計2,000億円の構造改革をやりきります。これにより、売上高営業利益率（ROS）で約4ポイント相当の稼ぐ力を高め、米国関税をはじめとする外部環境の影響を、自らの力で押し返します。原価改革の基本にあるのが、「マツダ流 良品廉価」です。ただコストを削るのではありません。お客さまが価値を感じるところには資源を集中し、徹底的に磨き込むことで、原価当たりの顧客価値を最大化します。

マルチソリューションが市場対応力を生み、ライトアセット・協業が投資効率を高め、強靭な事業構造が持続的な収益力を支える。この3つを一体で実行することが、私たちのブランド価値経営です。

ブランド価値経営とは単なる理念ではなく、それを事業戦略として実践し、財務成果へ結びつける経営そのものなのです。この構造改革によって生み出される収益力が、ROS5%以上や自己資本利益率（ROE）10%以上という持続的な企業価値向上へつながっていきます。

私は、技術や事業への投資を判断するとき、いつも自分自身に3つの問いを投げかけています。

「人を幸せにするか」

「社会に貢献できるか」

「その価値を、多くの人に広く届けられるか」

この3つを満たさないものは、どれほど優れた技術であっても、私たちが目指す価値にはなりません。私は、企業価値は、お客さまだけではなく、社会に価値を提供し続けることによって生まれるものだと考えています。だから私たちは、事業と社会貢献を別々には考えません。その考え方は、事業のさまざまな場面に表れています。

例えば、カーボンニュートラルへの取り組みです。私たちは、特定の技術だけを追い求めるのではなく、マルチソリューションの考え方のもと、それぞれの市場やエネルギー事情に応じた最適な選択肢を提供しながら、商品、生産、物流、サプライチェーンを含めたライフサイクル全体でCO2排出量の削減に取り組んでいます。

また、持続的な競争力は、一社だけでは生み出せません。

マツダは、多くのお取引先さまや販売会社の皆さまと共に成長してきました。だからこそ私たちは、品質、原価、生産性の向上も、一方的に負担を求めるのではなく、共に競争力を高める「共創」の考え方を大切にしています。私は、サプライチェーン全体が強くなることが、日本のものづくりの競争力を守り、地域の雇用や産業基盤を次の世代へ引き継ぐことにつながると信じています。

マツダは広島で育ち、広島と共に歩んできた会社です。地域社会に支えられてきた企業として、持続可能な地域社会と地球環境を未来へつないでいくことは、私たちの重要な責任です。私は、企業は利益を上げるためだけに存在するのではないと思っています。

私は、マツダの競争力の源泉は、設備や資金の大きさではなく、人の構想力にあると考えています。私たちは規模で勝負する会社ではありません。だからこそ、限られた条件の中でも知恵を絞り、制約を創造へ変える力が、マツダの独自性を生み出してきました。私は、この力こそが、ロータリーエンジンへの挑戦、「SKYACTIV技術」、そしてブランド価値経営へと受け継がれてきた、マツダのDNAだと思っています。

そのDNAを育んできたのが、広島という土地です。広島は、私たちの本社所在地であるだけではありません。精神的なふるさとであり、使命の原点です。戦後復興という厳しい現実の中でも、諦めることなく知恵を絞り、工夫を重ね、一歩ずつ未来を切り拓いてきた。その精神が、今も私たちのものづくりや経営判断の底流に流れています。

私は、マツダの強みは、「制約があるからできない」と考えるのではなく、「制約があるからこそ、他にはない価値を生み出せる」と考える文化にあると思っています。変化が激しい時代だからこそ、このDNAはますます重要になります。

技術も市場も変化していきます。しかし、人の構想力によって制約を価値へ変える力は変わりません。私は、この力こそが、これからもマツダが選ばれ続けるブランドであり続けるための、最大の競争力だと考えています。

マツダの競争力は、一人ひとりが持つ力を最大限に引き出し、それを組織として価値創造へつなげることで生まれます。そのために進めているのが、「BLUEPRINT」です。BLUEPRINTは、単なる組織風土変革の取り組みではありません。多様な考え方を尊重し、率直に対話し、一人ひとりが自ら考え、挑戦し、行動できる環境をつくる。そして、その力を部門や地域を越えた協働によって、お客さまへの価値へ結びつけるための経営基盤です。

私は、多様性を性別や国籍、世代といった表層的な属性の違いとしてではなく、価値創造のための前提として捉えています。異なる経験や考え方を掛け合わせ、新しい価値を生み出して初めて、多様性は競争力になります。BLUEPRINTによる変化は、現場にも表れ始めています。商品開発、生産、販売、サービスなど、それぞれの領域で、部門の壁を越えて課題を共有し、「お客さまにとって何が最善か」を起点に、自ら考え、行動する動きが着実に広がっています。

私が目指しているのは、全員が同じ考え方を持つ組織ではありません。一人ひとりの個性や強みが解放され、その違いを掛け合わせながら、一つの目的に向かって力を結集できる組織です。

戦略は、人が実行して初めて価値になります。だから私は、人への投資を、将来の競争力への投資そのものだと考えています。

BLUEPRINTを通じて多様な力を結集させ、それを組織の実行力へ変える。それが、ブランド価値経営を支え、マツダの持続的な成長を実現する原動力になります。

私の役割は、マツダが目指す姿を明確に示し、その実現に向けて、理念、戦略、オペレーション、そして組織を一貫させることです。

私は、企業理念を経営の「北極星」だと考えています。経営環境が大きく変化しても、目指す方向がぶれなければ、戦略や手段は柔軟に変えることができます。経営者に求められるのは、変えるべきものと、変えてはならないものを見極め、迅速に決断することです。

理念を事業戦略へ落とし込み、日々のオペレーションとして実践し、結果につなげる。お客さまへの提供価値が高まり、ブランドへの信頼や顧客ロイヤリティが育まれ、その成果が収益性や資本効率として表れる。私は、この一貫した流れをつくり、実行しきることが、経営者としての責任だと考えています。

その実現に向け、まず、2027年までに、2,000億円の構造改革をやりきり、米国関税をはじめとする外部環境の影響を押し返します。

その先の2030年に向けては、ROS5%以上、ROE10%以上を実現する安定的な事業構造を目指します。これらは、ブランド価値経営によって、外部環境に左右されにくい収益構造と資本効率を確立できているかを測る重要な経営指標です。

そして、その先に目指すのは、150万人のお客さまから選ばれ続け、従業員が誇りを持ち、パートナーから信頼され、社会から必要とされるブランドであり続けることです。

その実現に向けて、私は理念をぶらさず、環境変化には柔軟に対応し、ブランド価値経営を着実に実践していきます。

理念は方向を示し、戦略は道筋を描き、人が未来をつくる。その信念のもと、マツダの持続的な企業価値向上に責任を持って取り組んでいきます。

代表取締役社長兼CEO

（最高経営責任者）