【後編】「ひと」を信じ、組織を変える。価値創造の源泉は「ひと」。

BLUEPRINTをテーマに、ブランド価値経営を掲げるCEO毛籠の考えに迫ります。北米での実践や組織風土改革を通じて、「選ばれる理由」を磨き、人の力を最大化する組織づくりをひも解きます。

マツダが「選ばれる」ブランドになるためには、人を信じて託す力も必要だと語られていましたが、CEOとして具体的にどのようなことを実践されてきましたか？

私がまず取り組んだのは、ブランドパーパスを制定することでした。マツダ社員がめざすゴール、そして迷ったときに立ち返るための「北極星」となるものです。ブランド価値を生み出すのは他でもない社員だからこそ、彼らが「なぜ、この会社で働くのか」という意義を感じることができ、変化の激しい時代にあっても一人ひとりが迷わず進めるものが必要だと考えたからです。

それが「前向きに今日を生きる人の輪を広げる」ですね。

このパーパスにあえてクルマという言葉を入れなかったことに対して「なぜクルマという言葉が入っていないのか！」と、社内では激しい議論が交わされました。でも、若手・中堅からは強い共感がありました。「技術で人を幸せにしたい」「社会に貢献できる技術を創りたい」という声が多く上がったんです。

確かに、クルマという言葉が入っていないことについては、私も最初は違和感がありました。

私たちが届けたいのは、クルマそのものではなく、その先にある「人々の笑顔や幸せ」です。だからこそあえてクルマに限定しませんでした。そしてこのパーパスには、広島やマツダという企業に根付いた思想も込められています。被爆からの復興を成し遂げた先人たちは、「明日を思い悩むより、今日を前向きに生き抜く」ことを積み重ねて、平和都市・広島を再び築き上げました。どんなに苦しい時代であっても、人間は前を向いて乗り越えることができる。

新しく掲げられたパーパスを実践するにあたって、苦労されていることはありますか？

そうですね、どんなによい志をもった個人がいても組織が目詰まりを起こしては、その情熱は末端まで届きません。上意下達の意思決定、忖度、部門間のサイロ。そういう組織の慣習がマツダにあったこともまた事実で、それが最大の障害になっていました。ですから、組織の構造を抜本的に変えない限り、本当の意味で人の力を発揮することはできません。私はこのことを、北米マツダの駐在時代に身をもって体験しました。

私は現職の前に、北米法人の社長を6年間勤めました。着任当初の組織は、CEOを頂点とした典型的な上意下達型の三角形で、お客さまから一番遠いはずのCEOから、順に指示が下りてくる構造でした。しかもその圧力が強い。一人ひとりの社員はまじめで情熱もあるのに、創意工夫が少なく、個人の力が成果につながっていない状況でした。

具体的にどのような変化があったのでしょうか？

実感として一番大きかったのは、コロナ禍に開始された「エッセンシャル・カー・ケア（Essential Car Care）」という、社員の提案によって実現したプログラムです。これは全米のディーラーネットワークと協働し、医療従事者へ向けて、オイル交換／安全点検／除菌サービスを無償で提供するという取り組みです。これならば、米国に工場をもたないマツダでも販売店と一緒に取り組めると直感し、私はすぐに日本の本社へ掛け合いました。たとえこの取り組みをやらなかったとしても誰からも批判されることはないだろうし、むしろリスクの方が少なかったと思います。ただ、この年に100周年を迎えるマツダとしても、現場に立つ一人の社員としてもこれはやるべきだと判断して、資金をなんとか捻出し、実行しました。

* コロナ禍で尽力されている医療従事者の方々の車両に対して、その銘柄を問わず、無料で消毒／オイル交換を行うプログラム

組織の在り方を変えたことで、社員の主体性や成果にもつながったということですね。

そうなんです。私も改めて「組織の文化が人を動かし、人の力が業績を生む」ことを確信する日々でした。

ただ、この「人的資源」のレバーが動かなくなる組織の慣習や大企業病というのは日本でもよく起こることで、ここ広島の本社も例外ではありません。ですから、日本でも組織改革に取り組むことを決めました。

具体的にどういった取り組みなのでしょうか？

私たちはこの組織改革を「BLUEPRINT（ブループリント）」と呼んでいるのですが、その本質は対話にあると思っています。まずは相手の立場になって傾聴し、「自分の言っていることが正しい」「相手が間違っている」あるいは「同じ意見でなければならない」といった思考から離れ、違いを尊重できるようにマインドセットしていきます。これはいわゆる「多様性」を大切にするということですが、ただ、多様性といっても性別や属性を指しているわけではなく、考え方や価値観の違いを正面から受け止め、互いの良いところを認め合うためのトレーニングだと思っています。

そのトレーニングをBLUEPRINTでは同じ立場同士の「横のレイヤー」で進められていますよね。

そうですね。理由は上司から部下への指導ではなく、会社でのポジションが近い者同士で話し合ってほしいからですが、そうすると同じような悩みを抱えていることが多く、共通点があることで互いに共鳴しやすくなるんです。縦割りになりがちな組織にとって、この「横の共鳴」はとても重要です。

2年半で延べ1,000回以上行ったセッションでは、ブランド価値創造の原点である「お客さま」に立ち返えるべく、組織の三角形をひっくり返し、お客さまにどんな感情を抱いてほしいかを徹底的に考えます。そのうえで、上司は「支持」する立場ではなく、すべての行動や意思決定がチームへの「支援」につながるようにマインドセットしていきました。

BLUEPRINT技能系従業員向けセッション（エディオンピースウイング広島）

全社員を対象としたグローバルエンプロイサーベイのスコアでの定点観測において、大きな変化が見られた。

BLUEPRINTを通して、どのような組織づくりを目指していますか？

相手を尊重し、違いを受け入れる。さらには、違いを掛け合わせることで、一人ではたどり着けなかった力や可能性を生み出し、それを成果へとつなげていく。そうした強い組織をつくっていきたいと考えています。そう思うようになったのは、欧州駐在時代に13カ国のメンバーで構成されたチームを率いた経験があるからです。メンバーはそれぞれ、バックグラウンドも母国語も、文化や常識もまったく異なります。最初はその違いを埋めようと悪戦苦闘していました。

その経験が、社長自身の多様性に対する考え方を変えたのですね。

はい。「違いはよくないもの」ではなく、「さらなる可能性を広げるもの」である。そういうふうに視点を変えるだけで、組織はまったく変わることをここでも身をもって体験しました。多様性というと、性別・国籍・年齢・宗教といった属性で語られがちですが、欧州や北米での経験を通して、多様性の本質とは「個々の背景への想像力」だと感じています。なぜ相手はそう考えるのか、どんな経験や文脈からその言葉が生まれたのか。そこへの想像を巡らせることなしに、本当の意味での強い組織にはなれませんから。

欧州でのBLUEPRINTの様子

そうした強い組織をつくるうえで、メンバーが安心して意見を言えるという、心理的安全性の担保も重要になってきますね。多様性をどうマネジメントするか、という問いでもあるのではないでしょうか？

そうですね。実務の現場において意見の対立は避けられませんが、問題は「対立が起きること」ではなく、「どう扱うか」だと思います。一方的なステレオタイプやバイアスはその人自身を見えなくしてしまい、ときに本来の価値を覆い隠してしまうことを忘れてはなりません。

社長も実際に現場を回り、社員との対話を重ねてきたなかで、会社の仕組みが変わったというような実例はありますか？

小さなことから比較的大きなことまでありますが、やはり「組織に壁があるという悩み」をどう解決するかが一番のテーマだと感じています。こんなことやりたい／あんなことやりたいと思っていても、組織の壁がその意欲を跳ね返してしまう。壁を無くすために、時代に適さない古い体制は形を変えるといったことは、組織改編のなかでいくつもやりました。

BLUEPRINT社長セッションの様子。一般社員と直接話す場を設け、いま感じていることや思っていることを、対話を通じて引き出している。

会社を経営するなかで、課題や制約は常につきまとうと思います。そういったものとどう向き合っていますか？

本音を言えば、制約なんて嫌ですよね。だけど、自分たちに何ができるのか？を考えるためには、強みとなるものを見つけなければなりません。そのときに「制約は弱みではなく、挑戦の起点である」と発想を変え、創造力を発揮させていく。それがポイントだと思っています。長所の裏返しは短所であるとか、光が当たれば影が強くなるとか、こういうのは真理ですし、変化はどんな時代でも必ずやってくるものです。だからこそ、制約をどうやって価値へ転換させるかが重要になってきます。

マツダはこれまでも、危機のたびに人の力によって制約と向き合い、それを創造へ変えてきました。これから先はどうでしょうか？

今、自動車業界は新たな難局に直面しています。デジタル化やソフトウエア化の急速な進展により、全く新しい競争環境に突入しました。しかし、どれだけAIや自動化が進んだとしても、人の感性や情熱こそ最後の競争力になると私は信じています。