人的資本

価値創造の源泉は人

マツダは、企業理念の実現に向けて、「人」は最大の経営資本であり、「価値創造の源泉」と考えています。昨今、自動車業界を取り巻く環境は著しく変化し、従来の考え方や発想の延長では対処できない課題に直面しています。このような状況下においても、経営戦略の実現に向けて、環境変化への迅速な対応はもちろんのこと、お客さまの嗜好やニーズに適応した商品やサービスを通じて、ステークホルダーの皆さまとの共感や強い絆づくりを行っていくことが重要であると考えています。経営哲学であるブランド価値経営を軸に、マツダらしい価値が創造できる「人」を育て、お客さまから共感いただけるものづくりに今後も取り組んでいきます。また、従業員一人ひとりが最大限に活躍できる環境や仕組みを整え、マツダグループ全体の成長につなげてまいります。

自動車業界は今、100年に一度の大変革期と呼ばれ、先行きの不透明さも相まって、その厳しさは年々増しています。労働市場に目を向けると、少子高齢化の加速による生産年齢人口の減少や、若者を中心とした製造業離れ、依然として進行する首都圏の人口一極集中など、人材の確保や維持という観点で難易度が増しています。

このような環境下において、地方都市である広島に本社を構えるマツダが、最大の資本である「人」をいかにして確保し、一人ひとりの成長・活躍を支援していくためには、人の領域においても中長期的な視点に立った構造改革と、一歩踏み込んだ人への投資が必要です。

それぞれの領域で、戦略や計画に基づいた必要な機能・仕事の精査と、生成AIの活用を含む業務のDX化を推進していきます。また、そこで求められる人材をいかにして確保し、一人ひとりの活躍に繋げていくのか、これらの検討が急務です。

このような背景から、「効率的な体質への転換」「人材の確保」「自律・成長を支える環境の整備」を人事領域のマテリアリティと位置づけ、企業理念や2030経営方針の実現に向けた人事戦略を2025年2月に策定し、取り組みを開始しました。

人事戦略で目指す姿は「Σ従業員の能力・成長＝マツダグループの成長」です。従業員一人ひとりの能力や成長を最大化するとともに、経営課題に迅速に対応できる強い組織に転換し、より効率的に高い成果を生み出す。すなわち「高効率なプロフェッショナル集団」へと転換を図ることが、マツダグループの持続的な成長を実現させると考えています。

この「高効率なプロフェッショナル集団」の実現に向け、従業員の意識や行動にどのような変化が生じるかを定点観測していくため、グローバル社員意識調査のカテゴリーの4つを人事戦略の主要指標に設定し進捗を測っていきます。その上位指標である「顧客志向」と「パーパス」の2つについては、お客さまを起点としたブランド価値経営の実践度合いを測る重要指標として、2030年に向けた目標を設定のうえ、進捗を継続的にモニタリングします。

【2030年目標】

グローバル社員意識調査（GES）

顧客志向： 75% 日本企業トップレベル
パーパス： 65% 日本企業平均並み

効率的な体質への転換

厳しい経営環境の中で企業理念や2030経営方針の実現を目指すには、あらゆる変化に対して迅速かつ柔軟に対応できる組織が理想と考えています。それぞれの領域が中長期的な視点で、今後発生しうる変化やリスクも織り込みながら、事業計画の実現に必要な機能や業務を定め、それに基づく要員構造と最適な組織を描きます。その中心となる取り組みが、人材ポートフォリオや中期的な要員計画の策定であり、これらに取り組みながら効率的な組織体系へと転換を図っていきます。

2030年時点、またはさらにその先を見据え、各領域で事業計画を遂行するために必要となる機能やポジションを細かく定義し、現行の組織と照らし合わせて、今後強化が求められる機能や仕事を明確にしながら、筋肉質で効率的な組織の未来図を描きます。一方で、業務構造の変化やDX化によって今後縮小が求められる機能や仕事については、将来組織への移行計画の中で可視化を行い、リスキリングなどの施策と併せてトランジションを進めていきます。

人材ポートフォリオによって可視化された領域ごとの将来像と、そこに向けたトランジション計画を、要員計画として取りまとめます。今後強化が必要な領域/機能については、外部からの採用だけではなく、社内人材の有効活用も含め、時期や手段、人数規模など、人材確保の計画も織り込みながら要員計画をまとめていきます。

カーボンニュートラルや電動化への対応をはじめ、新たに取り組むべき業務が数多く存在します。価値創造につながる業務は引き続き重視しつつも、デジタル技術の進化によって今後自動化や効率化が想定される業務については、大きく体制を見直していく必要があります。戦略の実現と、マツダらしい価値創造という観点から、今後も「人」が担うべき仕事が何であるかを見定め、計画的に業務のDX化を進めていきます。

業界を問わず、多くの企業にとって労働力の確保は大きな課題です。このような中、経営戦略の実現に向けて必要十分な人材を確保していくためには、中長期的な視点で、どのような人材をどこから確保するのかを表した計画が必要です。社内の人材を活用するにも、事前の教育も含め、戦力として育て上げるには時間が掛かります。外部からの採用も同様であり、必要なスキル・経験を兼ね備えた人材をいつでも採用できる環境ではありません。優秀な人材の獲得には、相応に時間が掛かることを計画に織り込んでおくと同時に、採用の手段・方法についても、従来の考え方から脱却した抜本的な改革が必要です。

社内公募制度の拡大

マツダでは2023年から社内公募を通年で実施しています。それまでは年に数回、決められた募集期間の中で実施していましたが、通年化により募集職種・応募者数も増加し、分野・領域を超えた人の異動が活性化しています。従業員のキャリアに対する意識にも変化が見られ、主体的にキャリアを考える従業員が増加しており、2025年度は、過去最高となる年間100件を超える公募異動が成立しました。また、社内だけに限らず、地域社会から要請いただいた職務への出向においても公募が活用されており、公募件数のみではなく、活躍先も多様化しています。今後は意識醸成に加え、行動を後押しする環境を整備し、「キャリアチャレンジ制度」の導入につなげていきます。

リスキリング・アップスキリングを含む人材育成計画

今後強化すべき領域へ社内人材のシフトを推進するためには、対象となる従業員に対して学びの機会を提供することが不可欠です。新たな領域にチャレンジする従業員にはリスキリングを、自分の専門性を活かしつつより高度な仕事にチャレンジする従業員にはアップスキリングの機会が必要です。各領域で策定する中期的な要員計画に、社内人材のシフトを前提とした人材育成計画を連動させ、学びの機会提供の準備を進めていきます。

新卒採用におけるチャネルの多様化

働き方の多様化が進む中、就職活動に取り組む学生の価値観にも大きな変化が見られます。例えば、仕事内容や社内の雰囲気、職場風土、フレックスタイムやリモートワーク制度の有無などの働き方に関する制度、教育支援の充実度など、学生が重視する視点はさまざまです。そのような多様化する学生の価値観に合わせ、職種別採用の導入やインターンシップの拡充、職場見学会の開催、福利厚生制度や教育支援に特化した会社説明会の開催などに取り組んでいます。これらの取り組みは、広島本社だけでなく、首都圏にある拠点でも展開を拡大しています。

キャリア採用における採用チャネルの拡大

働き方や雇用形態が多様化し、若い世代の働くことへの価値観が変容したことで、終身雇用は衰退し、多くの日本企業では新卒一括採用からの転換が求められています。そのような状況を踏まえ、マツダでも年々キャリア採用比率を高めるとともに、競争が激化する採用市場に対応するため、採用チャネルの多様化に積極的に取り組んでいます。

・アルムナイ採用
マツダを退職した後に他業界や他領域で経験や知識を培った元従業員を再雇用する「アルムナイ採用」を2024年に導入しました。年齢や退職後経過年数、退職前の所属部門に関係なく、希望者であれば誰でも登録できる「カムバック採用サイト」を開設し、会社情報や求人情報、アルムナイ採用経験者のインタビュー記事、採用イベント情報などを掲載するとともに、専用コーディネーターによるサポートも行っています。

・リファラル採用
マツダのことを正しく理解しているのはマツダの従業員に他なりません。その従業員の人脈やネットワークを活用した「リファラル採用」を2023年に導入しました。マツダの企業文化や業務内容などを正しく理解し、マツダとの親和性の高い候補者に巡り合える可能性が高く、幅広い人材の確保につながっています。

・SNS媒体を通じた情報発信
求職者にとっては、働く「人」や「職場」に関する情報が重要です。マツダでは公式SNSを通じて、マツダで働く人や職場の様子・雰囲気、風土改善に向けた取組みなどを積極的に発信し、企業風土の認知向上に努めています。また求職者以外にも多く閲覧されており、将来の潜在的な母集団形成にもつながっています。

・首都圏での採用活動強化とフルリモート勤務制度
これまで新卒採用・キャリア採用では、広島本社の勤務を前提とした採用活動を行ってきましたが、働き方の多様化により、勤務地を重視する傾向がこれまで以上に強くなっています。このような状況を踏まえ、東京都港区麻布台に「マツダR&Dセンター東京」を開設し、広島以外でもマツダの仕事に携わることのできる環境を整備してきました。今後も首都圏での勤務環境整備と採用活動を強化していきます。また、近年ニーズが高まっているフルリモート勤務についても制度化を行い、多くの従業員が日本各地からリモート環境でマツダの仕事に従事しています。これらの取り組みにより、2025年度のキャリア採用における首都圏勤務者およびフルリモート勤務者の割合は、全体の約30%を占めるまで拡大し、多様な人材がマツダで活躍しています。

グローバルでの雇用維持と採用活動

マツダグループは、地域の特性を踏まえた採用活動を展開し、必要な人材の確保に努めています。生産拠点に関しては地域経済への影響が特に大きいことを踏まえ、適切な雇用の維持・管理に努めています。国内においては、広島県と山口県にある国内生産拠点における生産台数と、それに関連する雇用を維持しています。海外においては、メキシコ・タイ・米国などで各国・各地域の労働慣行に適した形で現地雇用の維持・創出に取り組むとともに、採用活動を進めています。

事務・技術系においては、従来の職務等級制度に紐づいた賃金制度（賃金レンジ）に加え、主にIT・ソフトウエアエンジニア職など採用難易度の高い職種を対象に、市場水準や適正水準にて処遇が行えるように処遇制度の拡充に努めています。技能系においても、現場運営の要である職長をはじめ、役職者の責任と貢献に対する手当を強化しています。また、全職種を通じて成果を生み出している従業員にこれまで以上に報いるため、評価制度を見直すとともに、メリハリのある処遇制度へと刷新を図り、従業員の活躍を後押しする仕組みづくりを積極的に推進していきます。また、従業員の適切な処遇の確保に向け、賃金は国内・海外共に、最低賃金などを定めた各国・各地域の法令を順守しています。

従業員一人ひとりの成長・活躍に向けて

マツダが人事戦略を通じて目指すのは、従業員一人ひとりが高い志の下で自らの役割を最大限に発揮し、その総和がマツダグループ全体の成長に繋がっている姿です。そのためにも、従業員がマツダで存分に活躍できる環境を、オフィス環境などのハード面だけでなく、人事制度や仕組みといったソフト面からも、しっかりと整えていく必要があります。

以下の取り組みを通じて、一人ひとりが自分自身の将来目標を起点に、自らの現在地や次のステップに進むための成長課題を把握し、着実に成長していける環境を整えることで、一人ひとりの更なる活躍を後押ししていきます。

• 従業員一人ひとりによるキャリアプランの設定
• キャリアパスの複線化と、自らの意思によるキャリア選択
• 従業員の自発的な学びを支える環境の整備・改善

従業員が自らのキャリア観に基づいて目標を掲げ、達成までの道のりをキャリアプランとして描きます。自分の強みや弱みが何であるかを、これまでのキャリア(培ったスキルや経験など)に基づいて客観的に振り返り、スキル・経験の過不足や、克服すべき課題などを明確にした上で、それらをキャリアプランへ反映します。上司は部下のキャリアプランを踏まえ、必要なスキル・経験が習得できるアサインメントや学習機会を計画的に提供していきます。

従来のメンバーシップ型人事制度に加え、自らの意思でキャリアにチャレンジできるジョブ型人事制度を新たに導入し、従業員一人ひとりが自ら描いたキャリアプランや意思に基づいて、キャリアが選択できる環境を整えていきます。

「とびうお」の進化（とびうお2.0）

マツダは2000年に人事制度「とびうお」を導入しました。その当時、まだ多くの日本企業で主流であった職能評価制度を間接部門でいち早く廃止し、職務等級制度を「とびうお」の根底に据えました。それから四半世紀に渡り人事制度「とびうお」を運用してきましたが、取り巻くビジネス環境や労働市場の変容から人材の確保・維持がより一層難しくなりつつあるこのタイミングで「とびうお2.0」へと進化させます。評定制度や処遇制度など、基幹となる各種人事制度から規定や仕組みまで幅広く見直しを行い、社員一人ひとりの成長・活躍を根底から後押ししていきます。

「キャリアチャレンジ制度」の導入（2027年度導入予定）

職務に求められる役割やスキル・経験が予め定義され、それに基づいて、採用や配置、評価、処遇が行われるジョブ型人事制度が日本でも広がりを見せています。この動向を踏まえ「キャリアチャレンジ制度」を導入します。自らのキャリア観に基づき、自発的にキャリアを積み重ねていきたいと考えている挑戦意欲の高い従業員に向けた制度として、社内公募制度との融合を図り、ジョブポスティングの機会を広く提供していきます。処遇や評価など付随する人事制度も、必要に応じて「とびうお」とは差別化を図った運用を検討していきます。

従業員が計画的にキャリアを歩んでいくためには、日常業務の経験だけでなく、継続的な学びの機会の提供も必要です。次のステップを見据えた個々の計画的な学習カリキュラムに基づき、従業員一人ひとりが自発的に学習に取り組める環境を整えていきます。多忙な従業員が、社内だけではなく、自宅にいる時や通勤途中でも気軽に学べるようにeラーニング環境を拡充し、社給PCだけでなく、個人のスマートフォンやタブレットからも受講ができるように、アクセシビリティの向上にも努めていきます。従業員のニーズを的確に汲み取りながら、いつでも・どこでも気軽に学べる環境を整え、従業員の自発的な学びを支援していきます。

デジタル・IT人材育成に関する取り組み

企業としてのデジタルリテラシー向上を目的に、AIを活用できる「デジタル人材」の育成に向けた投資を進めています。2025年までに間接従業員全員がAIやITを活用できる一定水準のスキルを持ち、さらに高度なAI活用を担う人材の育成を目指しています。この取り組みでは、株式会社Aidemyのプログラムを活用するとともに、さまざまなパートナーと共に変革を進めています。ツール活用のみならず業務プロセスの再評価や再定義を通じてDXを推し進め、生産性の倍増と付加価値が高い業務へ人材のシフトを進めていきます。2030年度までに、間接従業員一人当たりの売上高倍増（2022年度比）、業務に精通し、かつAI技術に精通しているAX人材^*数400名を目指します。

* PythonとMicrosoft Foundry に精通しているAX人材。

従来型研修の継続進化

これまで主流としていた集合型研修のウェイトを減らし、eラーニングを中心とする自律的な学びへと転換を図っていく中で、重要だと位置づけられる集合型研修については、今後も内容を進化させながら継続していきます。

組織風土変革プログラムの展開や従業員意識の定点把握、多様性尊重と多様な人材の活躍推進など、パーパスの実現に向けた風土変革に取り組んでいます。日本における女性の活躍機会は、グローバル視点で見るとまだ課題があり、日本を対象に指標を設定して継続的に施策に取り組んでいます。

BLUEPRINTとは、組織風土変革に向けた大切にしたい価値観とそれを導入・浸透・定着させるプログラムの総称です。すべての従業員と経営陣が一体となって、お客さまや共に働く仲間に届けたい体験を起点に行動することを、個人として組織として当たり前になることを目指しています。

BLUEPRINTは、先行実施した欧州と北米拠点において成果を上げており、日本はグローバルで3番目の導入となります。2023年から活動を始め、約2年間で直接・間接すべての従業員（単体：約23,000人）への展開を完了しました。2026年度は、マツダの経営哲学であるブランド価値経営の更なる理解促進と定着を目指し、BLUEPRINTセッションを展開しています。BLUEPRINTの基本的な考え方である「相手にお届けしたい感情を起点に行動する」ことは、お客さま起点での行動を原則とするブランド価値経営と根底で一致しています。お客さまを思う気持ちや相手を思う気持ちを第一に行動することが、マツダの文化・企業風土へと発展するまで継続的に取り組みを続け、マツダらしい価値創造に繋げてまいります。

BLUEPRINTと併せて、経営陣と幹部社員による定期的な対話機会も設けています。さらに、2025年度からは、これを従業員層にまで拡大し、社長自らがナビゲーターとして従業員と直接的に対話する「BLUEPRINT社長セッション」を継続実施しています。会社の置かれている環境や目指すべき方向について、本音で語り合える機会を通じて、経営層から従業員層までが一丸となって、ビジネスを成長させ続ける職場風土の醸成を図っていきます。

職場環境や風土、働く意欲など従業員の意識を定点的に把握し、組織力や生産性の改善につなげるため、グローバル社員意識調査を実施しています。調査結果は従業員に公開され、詳細な調査結果はマツダおよび国内外のグループ会社のトップマネジメントにフィードバックされます。また、組織ごとの個別結果は各部門やグループ会社の経営層にフィードバックし、改善計画の立案を促してPDCAを実行しています。なお本調査は、2024年6月に見直した役員報酬制度における非財務指標の一つとして用いられています。

社会データ（グローバル社員意識調査 肯定回答率）

年に2回、従業員一人ひとりの考え方やスキル、能力、価値観、パーソナリティが仕事を通じてどのように発揮され、周囲にどのような影響を与えているかを振り返り、評価する「コンピテンシー評価」を実施しています。この評価は、期待される行動と現状のギャップを認識し、自己の強みや課題を明確にすることで、行動改善につなげることを目的としています。2024年度には、コンピテンシー評価の内容をアップデートし、新たにBLUEPRINTの要素を含む評価項目を取り入れました。また、2025年度からは、役員も自ら定期的に自身の行動や意思決定の在り方を振り返り、自己研鑽に繋げることを目的に、本評価の対象に役員層も加わりました。社員から役員まで一人ひとりが多様性を尊重しながら、ブランド価値経営やBLUEPRINTに基づいた行動の実践を目指してまいります。

多様性が創造性を高め、企業と社会の持続可能な成長の基盤であるとの考えの下、性別や年齢、国籍、障害の有無、性的指向、性自認にかかわらず、すべての従業員が能力を最大限に発揮できる職場環境の実現を目指します。DE&I（Diversity（多様性）、Equity（公平性）、Inclusion（受容）は、女性、障がい者、外国人、LGBTQ+などのマイノリティのためだけの取り組みではありません。病気や怪我を患うリスクは誰にでもあり、また本格的な高齢化社会を迎える中、親や家族の介護などを理由に、誰もが働きづらさを抱える可能性があります。こうした状況に直面した時に、「安心して働き続けられる」と思える会社であることが、DE&I活動の本質と考えます。DE&Iはすべての従業員のための取り組みであり、一人ひとりが安心して働き、明るい未来が築ける環境を支える柱となります。多様性が創造を育む源泉となり、従業員の成長が企業と地域社会全体の持続的な発展に寄与する好循環を生み出します。マツダは、多様性を力に変え、創造性に溢れた未来を実現します。

女性活躍

女性が自らの能力を最大限に発揮し、リーダーや専門職として成長できる環境の実現を目指しています。女性管理職および候補者の育成を推進し、マネジメント層の多様化に取り組んでいます。具体的な活動として、管理職候補となる女性社員の個別育成計画の策定・推進や、女性社員とその上司を対象としたキャリア実現のための研修、社外で活躍する女性マネジメントとの交流などを実施しています。
これらの取り組みを通じてジェンダーバランスの取れた組織を目指し、企業の成長と成功にとって重要な新たな価値創造とイノベーションの向上を図っていきます。

【2025年度実績】

両立支援

さまざまなライフステージにおいてすべての従業員が仕事とプライベートを両立させ、いきいきと働くことができる企業を目指し、両立を支援する制度を整備しています。多様な価値観やライフスタイルを尊重し、すべての従業員が、プライベートと会社生活を両立させ、いきいきと活躍できるようにワークライフバランスの充実と促進に取り組んでいます。マツダは、従業員の労働時間および時間外労働について、各国・各地域の法令を順守することを基本とし、業務効率化と長時間労働の是正を図るなど時間外労働削減への取り組みを実施しています。

性的マイノリティへの理解

性的指向や性自認の違いによって働きづらさを感じることなく自分らしく働くことのできる職場環境の実現を目指します。教育や啓発活動を通じて、LGBTQ+などの性的マイノリティへの理解を促進しながら、ハラスメントを防止する仕組みを構築しています。また、福利厚生や社内制度の充実を図り、社内におけるアライ（支援者）の育成も進めていきます。さまざまなバックグラウンドを持つ従業員が安心してキャリアを築き活躍できる環境の整備を推進します。

また、社内の人権相談窓口では、10年以上前から性的マイノリティに該当する従業員の相談に応じ、職場と連携しながら支援を継続しています。加えて、従業員向けに定期的な人権ミーティングやeラーニングなどを通して、性的指向や性自認に関するハラスメント（SOGI^*ハラスメント）を未然に防ぐ取り組みを推進しています。 LGBTQ+などの性的マイノリティに関するダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援する団体「work with Pride」が策定した指標である「PRIDE指標」においてマツダは、2024年に続き2025年も「ゴールド」認定を取得しました。

【関連情報（サステナビリティサイト）】

人権に関する研修・啓発活動

* SOGIは性的指向（Sexual Orientation）と性自認（Gender Identity）の頭文字をとった略称。

障がい者活躍

さまざまな障害を持つ従業員が安心して働き、活躍できる職場環境は、組織全体で公平性と創造性を育みます。バリアフリーの環境づくりに加え、一人ひとりの特性や強みを生かした業務設計を行い、障がい者が自信を持って働ける基盤を構築します。また、全従業員を対象に障害に関する理解促進教育を実施し、相互尊重の文化を醸成することで、主体的にキャリアを形成し、成長できる環境の実現を目指します。
また、社内に相談窓口「フィジカルチャレンジサポートデスク」^*1を設置し、就労環境の整備などのさまざまな相談事項に対応するとともに、聴覚に障害がある方々への情報保障を充実させるため、手話通訳士が2名在籍しています（2026年3月末時点）。また、障害のある従業員のうち、独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構より優秀勤労障害者表彰を受賞するメンバーも複数名在籍しています。

2013年度： 「あいサポート企業・団体」^*2認定
2015年度： 「特別支援学校就職サポート隊ひろしま」^*3登録
2021年度： 「The Valuable 500」に加盟

*1 マツダ単体の取り組み。
*2 従業員などを対象として、テキスト「障害を知り、共に生きる」を読むことを推奨することやあいサポーター研修などに取り組む企業・団体を認定。
*3 企業と県が連携・協力し、特別支援学校生徒の就労促進を図る制度。

【目標】

ベテラン従業員の活躍

マツダは、年齢にかかわらず、全世代の従業員一人ひとりが持てる力を最大限に発揮し、やりがいを持っていきいきと活躍・貢献し続けることができるように、定年後再雇用制度の見直し、選択定年制の導入を行いました。

基本的な考え方

マツダグループは、「人」を最大の経営資源と捉え、すべての従業員が心身ともに健康で、いきいきと働き続けられる企業を目指しています。健康は人生の土台であり、その保持・増進への主体的な取り組みが、仕事と私生活の充実、そして企業の成長につながると考えています。私たちは、生活習慣の改善支援、メンタルヘルス対策、安全で安心な職場づくりを通じて、従業員一人ひとりの持続的な活躍を支援します。

マツダはこれまで、安全衛生管理体制のもと、職場の安全推進と従業員の健康保持・増進に取り組んできました。現在は、この体制を基盤に、従業員の心身の健康を企業価値向上の重要な要素と捉え、「健康経営」の推進も担う体制としています。複雑化する健康課題に対応するため、安全担当役員が健康経営推進責任者を担い、安全健康防災推進部を中心とした事務局を組織し、健康保険組合や労働組合、グループ会社と連携しながら、健康課題の把握、施策立案・実施・検証を継続的に行っています。健康経営の全社・グローバル方針は、健康経営推進責任者と事務局を中心に策定し、経営会議に報告します。承認された方針は本部長・事業所長に展開され、各本部の「OHS（Occupational Health and Safety）推進リーダー」が中心となり、各本部・事業所の方針を策定。さらに、各部門単位でも方針を策定し、従業員一人ひとりへの健康経営の浸透を図っています。

健康経営の推進にあたり、解決すべき課題を定量的に把握・評価するために、「アブセンティーイズム」「プレゼンティーイズム」「ワークエンゲージメント」を最終的な目標指標として設定しています。あわせて、健康診断やストレスチェックの結果にも数値目標を設定し、従業員一人ひとりが心身ともに健康でいきいきと働き続けられる職場を目指しています。

従業員の健康の保持・増進に向け、「生活習慣病対策」「メンタルヘルス対策」「安全安心に働ける職場づくり」を推進しています。

生活習慣病対策

禁煙やウォーキングの推進、食生活改善などの活動を実施し、メタボリックシンドロームをはじめとした生活習慣病の改善と予防に向けた対策^*1に取り組んでいます。

• 健康診断
  全従業員向け定期健康診断^*2の実施に加え、40歳以上の従業員には健診項目を充実させた「総合健康診断」^*3を、50歳・54歳・58歳到達時の従業員には胃部内視鏡検査・腹部エコー検査が含まれる「総合ドック健診」を実施しています。さらに、健康診断の結果に基づいた産業医・保健師による個別の保健指導を実施することで、従業員の健康づくりを支援しています。

• 健康上のリスクの高い従業員への対応
  健康診断の結果、心疾患や脳血管疾患を引き起こす危険の高い「ハイリスク者」の基準を独自に設けています。該当した従業員には、産業医面接で就業可否判断を行い、就業制限設定・治療状況の確認・受診指示を実施します。その後、保健師による保健指導を行うことで、リスクを低減させるための支援体制を整えています。

• 禁煙推進
  「全社喫煙率25%以下」を目標に掲げ、喫煙者向け禁煙支援イベント「吸わんマラソン」を開催しています。また、毎月給与支給日を「マツダ禁煙デー『1日吸うまあデー』」と定め、より身近に、より気軽に「吸わない一日にチャレンジする日」として、禁煙へのきっかけづくりに取り組んでいます。受動喫煙対策では、すでに完全分煙を実現しています。

• ウォーキング推進
  健康増進を目的として、ウェブサイト「PepUp（ペップアップ）」^*4を活用したウォーキングイベントを年2回実施しています。また、徒歩通勤に手当を支給する「エコ・ウォーク通勤」制度を導入しています。

• 「ベジチェック®」測定会
  マツダ健康保険組合やマツダグループ会社との共同事業である「コラボヘルス」^*5で展開する食習慣改善イベント「ベジアップチャレンジ」を実施しています。肥満解消と良好な食習慣の定着を目的に、社内の食堂や売店でベジチェック®^*6測定会を実施しました。

• 相談体制
  国内外の従業員に対して産業医・保健師による相談体制を整備しています。対面で実施できない国内外の出向者に対しては、電話やWeb会議を活用した健康相談を実施しています。

• 教育・研修
  新任管理者対象のラインケア研修（傾聴・アサーション・事例対応など）や入社2年目従業員対象のセルフケア研修、全従業員向けのeラーニング、職場単位での出前教育などを実施しています。

*1 マツダ単体の取り組み。
*2 改善点の洗い出しや改善提案などを職場全員で行い、幅広い視点で職場環境を確認し、簡明な手順で改善していく全員参加の活動。

従業員が健康で安全・安心に働けるよう、企業病院である「マツダ病院」を50年以上運営し、健康診断や各種医療サービスを通じて、従業員の心身の健康維持・増進を支えています。

また、住環境や業務に従事する周辺環境のリニューアル工事を計画的に実施しています。入社時から仲間と共に成長できる寮や職場に近い駐車スペース、更衣や休憩スペースを整え、従業員の生活基盤と出社から退社まで一貫した安全・安心な環境づくりに取り組んでいます。

具体例

新型コロナウイルス感染症対策を契機とした新しい働き方として、2020年10月よりリモートワーク制度を導入しています。業務の内容や特徴と照らし合わせ、組織のパフォーマンスを最大化しながら従業員の働き方を両立させる制度として、出社とリモートワークをうまく組み合わせて働くことで、パフォーマンスと従業員エンゲージメントの高い働き方の実現を目指します。また、フレックス勤務や時短勤務など時間や場所に捉われない働き方、MRTをはじめとする間接部門におけるドレスコードフリーの導入など、今後も従業員の多様な働き方を推進する制度や取り組みを拡充していきます。

マツダ労働組合^*と労働協約を締結し、全てのステークホルダーに貢献できる企業を目指して「共に考え、一体になって取り組む」関係を築いています。ビジネス環境の変化が著しい中、マツダ労働組合とは経営状況に関する情報を労使協議会を通じてオンタイムに共有を図っています。また、従業員にとって影響度の高い業務変更を実施する場合は、十分に協議したのち従業員へ通知しています。
マツダグループ全体についても同様の考えに基づき、労使の良好な関係を維持・発展できるように労使協議の体制を構築しています。

国内グループ会社

全国マツダ労働組合連合会と定期的な情報交換や活発な協議を実施。

【2025年度実績】

* マツダの従業員の約9割が所属。

労使での対話活動^*

風通しの良い職場風土の醸成を目指し、BLUEPRINTの一環として、組合員とマネジメントの間に積極的な対話機会を設けています。従業員とマネジメントが互いを認め合い、共通の課題に向き合う姿勢を積み重ねることで、心理的安全性が育まれると考えています。今後も対話を継続的に深めることで職場の信頼関係を強化し、より良い組織づくりを行っていきます。

* マツダ単体の取り組み。